Kurhan/Shuttertock Compartilhar a visão de futuro com toda a empresa é essencial para haver engajamento coletivo em prol das realizações
Construir uma visão compartilhada exige a criação de processos nos quais os membros do grupo, em todos os níveis e em todas as funções, possam falar sobre o que realmente importa para eles e serem ouvidos. Uma visão de futuro compartilhada de verdade não pode ser imposta, mas apenas surgir a partir de um processo integrado.
Esta ação demanda um ambiente seguro. Isso significa eliminar barreiras, censuras e represálias. Significa estimular foros onde o diálogo da criação conjunta possa florescer. Aqueles que detêm mais poder numa hierarquia devem aprender a criar a segurança, a estimular o diálogo, a ouvir as pessoas e a canalizar seus entusiasmos sem sufocá-Ios.
É preciso aprender a abandonar o controle, deixando de insistir sempre numa embalagem perfeita. Isso quer dizer que os líderes devem “fazer o que dizem” e integrar os valores da visão compartilhada aos seus comportamentos pessoais. É preciso dizer algo sobre servir a alguma coisa maior do que as necessidades do seu grupo.
A Visão e o Exemplo de Konosuke Matsushita
Para obter visões e valores energéticos, é preciso satisfazer às suas próprias necessidades materiais de um modo que você também esteja servindo às necessidades dos outros. O japonês, Konosuke Matsushita, fundou a maior empresa de eletrônicos do mundo, a Matsushita Electric, dona inclusive da Panasonic.
Ele visitou o templo principal da seita Terrikyo, onde encontrou uma considerável organização na qual as pessoas trabalhavam com um tipo de dedicação raramente vista fora da cena empresarial de pequeno porte.
Segundo ele, “Havia algo para aprender no que eu havia visto”, escreveu mais tarde. “Do modo como aquilo aparentemente progredia, das montanhas de lenha doadas, da forma energética e dedicada com que os membros da seita se lançavam ao trabalho de construção.”
O significado disso era claro. Se uma corporação pudesse de alguma forma ser tão significativa como uma religião, as pessoas ficariam mais satisfeitas e seriam mais produtivas. Ele então fez sua, hoje, famosa declaração: “A missão de um fabricante deveria ser vencer a pobreza, aliviar a sociedade como um todo da miséria e produzir riqueza.”
Essas palavras simplesmente articularam uma visão para a empresa em um plano mais amplo e mais alto. A nova missão ligava as metas da companhia aos mais básicos valores humanos.
Não é preciso haver um violento terremoto para criar uma intenção comum num campo coletivo. Um bom trabalho de liderança é capaz de obter o mesmo resultado. Os líderes, como os terremotos, concentram a visão do grupo e alinham pessoas com um mesmo objetivo. Mas, antes, eles próprios precisam estar alinhados com a mesma visão e os mesmos valores.
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Sociedades empresariais de sucesso e equipes executivas compartilham os mesmos valores essenciais. Essa colaboração alinha as ações. Os líderes não precisam ser amigos, não precisam jogar golfe juntos. Mas eles precisam se comunicar abertamente sobre suas visões compartilhadas.
Inicialmente, eles podem passar longas horas conversando sobre o que estão tentando criar e descobrindo como trabalhar em conjunto. Se seus comportamentos pessoais forem de encontro à intenção do grupo, eles investem algum tempo para tratar dessas questões com sinceridade. Esses valores essenciais estabelecem a base para a ação futura.
